От нула до акула
За добрите примери и грешките в растежа и за това кога е необходимо финансиране разказват Зорница Чургеева, Владимир Василев, Николай Тодоров и Любомир Ваньов
Привличането и задържането на кадри е най-голямото предизвикателство при разрастване на бизнеса, а навлизането на международни пазари е следващото по важност. Това показа проучване сред аудиторията на форума DNA of Success по време на панела “От нула до акула”. “Още с основаването на нашата компания ние искахме да създадем култура и място, където ни е хубаво да работим. И където да работим с приятели“, каза Николай Тодоров, съосновател и изпълнителен директор на LimeChain.
Първите служители в компанията са приятели на основателите и това е така докъм 20-ия нает човек, но след това тази схема вече не е скалируема. „По традиция докъм 30-ия човек това е нормално и тогава се изгражда динамика в екипа, създава се вътрешноекипният хумор, за да може хората да пренесат ценностите на основателите към останалите и те да повярват в това“, допълни Тодоров. Според него брилянтната култура и сектата имат много лека граница, почти незабележима, и това да успееш да сплотиш хората в общото вярване и общата кауза е едно от изключително важните неща.
Прочети: Да пробиеш с луксозни имоти в Ориндж – Калифорния
Според Зорница Чургеева, съосновател на HelloHungry (част от Takeaway от 2018 г.), един от начините за задържане на ключови служители е създаване на програма за бонуси и опции, които да бъдат упражнени при продажба на компанията. „Обикновено има силна общност от 15–20 души, които са ядрото на бизнеса, и когато компаниите започват да преминават към корпоративно ниво, да задържиш тези хора е трудно, освен ако не им дадеш нова позиция и нова възможност за изява“, допълни тя.
Целият процес по избор на нов пазар може да се разгледа като една голяма фуния, разделена условно на две части, смята Любомир Ваньов, управител на Shkolo. Първата е проучването, което може да се извърши от самата компания на база достъпни данни – например големина на пазара и покупателна способност на населението. “Когато имаш набор от данните на пет пазара, вече трябва да се влезе в дълбочина, където заедно с местни хора да се направи подробно допълнително проучване на всеки пазар – за конкуренция, за силни и слаби страни“, допълни Ваньов. Да се направи SWOT анализ и след това да се вземе информирано решение, след което да останат един или два пазара във фунията, допълни той, базирайки се на опита от техния път към пазара в Испания.
Прочети: Новото Subaru Solterra: Да кривнеш от пътя в офроуда
Зорница Чургеева даде пример с излизането на HelloHungry първо в Румъния, защото това е близък като култура пазар. “Глобалната компания Takeaway вярва, че един модел може да бъде приложен на всички пазари, но това не е така заради различните култури. Важно е да имаш глобален подход за всеки бранд и силен локален екип, който да задава правилните въпроси и да дава правилните решения, за да можеш да се адаптираш“, допълни Чургеева.
„Много от вас, които са били финансирани от рискови фондове, чрез различни по-стандартни за стартъп средата в България инструменти, биха се шокирали много от началния административен процес, който се изисква“, каза Владимир Василев, VP of sales в Pollenity (позната повече с търговската марка „Истински мед“) по повод листването на компанията на пазара за растеж BEAM на Българската фондова борса. Трябва да се преобрази компанията, за да бъде допустима на борсата, а това изисква много административни подобрения.
„Имахме две адвокатски дружества и инвестиционен партньор, но истината е, че без тях нямаше да може да се справим“, допълни той. Въпреки трудностите Василев смята, че излизането на борсата е голяма възможност. И допълва, че те имат много широка общност и тяхното публично предлагане на акции е било като за фенове, хора, които не само вярват във финансовите прогнози на дружеството, а и в мисията и целите, които основателите следват.
Много трябва да се внимава и да се гледат детайлите при подписване на договори с нови инвеститори, каза Зорница Чургеева и даде пример с HelloHungry, когато през 2015 г. получават финансиране от голяма турска компания срещу дял от капитала. „Това бе като мечта, сделка за между 17 и 25 млн. долара“, каза тя. Шест месеца по-късно турската компания е придобита от техния основен конкурент. Той няма право да придобие акциите от HelloHungry, но придобива компанията, която ги притежава.
И те се оказват в позицията на враждебно придобиване, а финансирането им е спряно. Тогава ги подкрепят екосистемата в България – фондът за рисково финансиране LAUNCHub Ventures и Васил Терзиев. „Когато си притиснат във времето, не прави компромиси, защото компромисите могат да ти струват компанията“, заключи Чургеева.